映象新闻

这一年,直播电商风起云涌,下沉市场争夺短兵相接,大手笔并购接二连三。零售市场竞争越发残酷,稍不小心,就会从一个行业的颠覆者变成被挑战者。因而,即便是巨头们也不得不如履薄冰,敬畏市场,也敬畏对手。同时,他们又不失时机地拓宽自己的“护城河”。

01 最坚持的目标

罗马城不是一天建成的,苏宁的全场景亦然。

2019年,苏宁屡屡出手,收购家乐福中国、万达百货等,发力全场景,备受关注。

苏宁能有今天“水大鱼大”的收获,源于张近东的战略定力,还有多年来精准预测行业趋势、踩准时代脉搏。

2010年前后,阿里势不可挡,马云说:“如果线下不改变,我们就打穿线下。”崛起的京东也发挥线上风口优势,屡屡挑战苏宁。国际电商巨头亚马逊也说,要降维打击沃尔玛。

那时候,线上势头强劲,一时让诸多传统线下企业找不着北。

但张近东不这么认为,他的判断是:“未来零售不只在线上,也不只在线下,而是线上线下融合的O2O模式。”

经过接下来5年的行业洗牌,张近东的这句话被证明其前瞻性。

2016年,马云开始推销“新零售”,变成了“线上线下不是谁吃了谁,而该彼此拥抱。”阿里开始布局盒马,入主大润发。京东也发起一场“到线下去”的运动。事实的确证明,线下不可废。

而张近东更有前瞻性的是,2012年他便提出,苏宁的目标是要做中国的“亚马逊+沃尔玛”。所以,近7年来,不论其他企业如何抛出又抛弃概念,苏宁一直朝着这个目标前行。

这些年来,苏宁转型线上有了“苏宁易购”;线下加速布局,拥有了上万家互联网门店,包含各类业态。2019年,苏宁进一步布局全场景,先是收购了万达百货37家门店,后收购了家乐福中国80%的股份,还有控股特许经营OK便利店品牌的利亚华南广州全部门店。

至此,苏宁的全场景模型算是真正形成。

张近东如此总结:“苏宁成功的诀窍源于对零售本质的坚持。”而这个本质,最重要的核心是服务用户,线上或线下都只是服务顾客的方式。

02 最难啃的骨头

尽管行业巨头都相继跑进了“线上+线下”的赛道里。但一个现实是,线上转线下的困难,则远远超过线下转线上的困难。阿里押注的网红盒马鲜生在2019年4月底出现首家闭店。京东的线下门店拓展也屡屡遇阻。线下的拓展也被喻为“最难啃的骨头”。

2019年,阿里靠直播电商火了一把。兜兜转转,阿里最终最擅长的依然是依靠顶级流量。京东,则继续布局下沉市场,为三四线城市布局金融、物流和商品一站式服务的“惠民小站”。供应链上,京东为消费者提供生鲜产品的7Fresh七鲜生活和七范儿两大创新业态,都在2019年内落地。

但是,在双线融合布局上,苏宁则更为顺畅——

2019年,苏宁除了拓展包含多业态的线下门店外,还有几起大手笔收购,收购万达百货和家乐福中国是对其百货和快消短板的填补。这些让苏宁不断拓宽“护城河”,也成就了苏宁今天覆盖更多用户需求的全场景模式。

那么,如何理解苏宁的全场景消费模式?至少是以下几点:渠道上,线上要布局,线下同样要布局;范畴上,五环外要下沉,五环内的社区也需要下沉;场景上,有大的广场也要有小的门店;业态上,要有综合业态,也要有垂直消费领域;产品上,要有电器,要有百货,还要有快消,等等。

张近东的另一句话或许解释得更通俗易懂:“不管你身处什么样的购物场景,都能轻松找到苏宁的身影。”

如今,苏宁易购APP、苏宁广场、苏宁小店,已成为苏宁最重要的场景互联网门户。在社交营销领域,基于苏小团、苏宁推客等一系列工具,消费者可以更精准触达所需产品。

具体到垂直服务领域:在综合购物场景,苏宁有苏宁易购官方旗舰店;在社交电商领域,有苏宁拼购;百货购物层面,有苏宁易购PLAZA(万达百货);家电3C消费,有苏宁易购电器店和日本LAOX;家居家用消费,有Hygge、苏宁极物。  

此外,苏宁在商超方面不仅覆盖广,而且层次多。大卖场有家乐福,精超有苏鲜生,社区便利则布局了OK便利店、迪亚天天。在母婴、体育、汽车、娱乐休闲等场景,苏宁也布局了红孩子、苏宁体育店、苏宁汽车、苏宁影城等诸多业态。

如今,说完苏宁的全场景布局,就像是说了一段相声的贯口一般。

而这些,绝大部分都得益于苏宁是最擅长啃线下这块“最难啃的骨头”的缘故,再加上多年技术能力的积淀,成就了苏宁的全场景布局。

如今看来,“沃尔玛+亚马逊”并非空中楼阁。

03 最核心的理解

坚持,加上自带的优势,成就了难以复制的苏宁。

张近东还认为,相比流量本身,“留量”更加重要。他说:“我们没有腾讯那么多数据,也没有阿里那么多流量,但是他们也做不了我,因为他们没有我这么多供应链的能力和基础设施,所以都有自己的特点。”

当新零售重构了“人货场”,“人”就成为整条关系链的核心。未来,要以人为中心,基于场景的个性化需求,实现高度离散式订单的高效匹配。何为离散式订单呢?实际上,用户的需求高度离散,无论是地域,还是品类,又或者是线上线下不同的场景,都很散乱。而在这种高度离散的需求下,苏宁也要实现“留量”化。

比如,通过苏宁的全场景,不管你身处什么样的购物场景,都能轻松找到苏宁的身影。如此,在不同场景下构造一个以“苏宁共同体”为漩涡的洞眼,在已经不分线上线下的流量立体世界里,通过统一品牌形象下的“信任”集聚吸引力,实现苏宁和用户的联结。

再比如,具体到某一个场景,以苏宁小店为例,以人为中心把私域流量做好,或者通俗来说,就是“回头客”。私域流量的底层逻辑是对于用户的精细化运营,和从前粗放的用户管理不同,下半场的竞争更看重对于用户留存、转化、复购、分享的全生命周期的进一步挖掘。

再者,真正的下沉市场,五环外需要,五环内同样需要。

张近东认为:“业界对于下沉市场的理解过于狭隘,城市社区和县镇市场一样,同样需要下沉”。所以,苏宁有了连接社区的苏宁小店。而在五环外的下沉,苏宁的做法则是一定要服务到家门口。各大巨头的零售门店铺天盖地,但零售门店落地不代表就占有了下沉市场。

从县城门店到街道居民楼里、到乡村农民家里,还有1公里、10公里、甚至100公里。

诸多企业选择避难就轻,但苏宁却选择迎难而上。

以重庆忠县为例,丘陵地带山高路陡,共有28个乡镇街道,海拔最高的乡有1557米,离县城最远的有72公里。苏宁为当地用户提供送装一体的服务,在忠县打造了最领先的服务模式。

为何苏宁能下如此苦功夫,张近东的说法是:“当零售回归商品经营和用户服务的本质,未来零售必将是差异化的商品、人性化服务。”

的确,无论时代如何改变,零售行业如何迭代,不变的还是以“人”为中心。最终,能够寻求到真正的“留量”市场的企业,才能笑傲江湖。