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　　作为老工商业城市，天津是如何完成国企混改这道必答题的？连根拔，一级集团公司层面，除涉及国家安全领域外，竞争类国有企业全部进行混改；定政策，成立深化国企改革工作领导小组，合力推进混改；守底线，确保国有资产不流失、职工妥善安置、扎根天津发展。

　　截至目前，完成混改的13家天津市管企业，涉及资产4984亿元，涉及职工78730人，为天津传统产业赋予新动能，注入更多发展活力。

　　迈向高质量发展，国企混改是天津的一道必答题。

　　截至目前，这道题的成绩是——13家市管企业完成混改，涉及资产4984亿元，涉及职工78730人，共引入社会资本447.50亿元，带动二级及以下混改企业480余户。无论是数量还是规模，天津国企混改均走在全国前列。曾经不被看好的混改企业，各自觅得梧桐树，飞上枝头喜“出嫁”。

　　“其间波折、困难、障碍不一而足，但办法总比困难多。”天津市国资委党委书记、主任彭三说。

　　不回避、不搁置，“硬骨头”照样啃

　　作为老工商业城市的天津，历经数次改革改制，目前改革遇到的都是“硬骨头”和“烫山芋”，面临国企改革相对滞后、企业国有资本功能得不到充分发挥、风险难以有效分散等难题。

　　国务院国资委专家指出，天津国企规模虽不及央企，但情况复杂程度超过央企：行业分布跨度大，涉及工业、商贸、投资等领域的50个行业。市属国企普遍处于充分竞争领域，同质化竞争激烈，总体资本实力不强，存在“小马拉大车”现象。大中型国有企业中，石化、冶金等传统行业企业较多，布局结构偏“重”偏“旧”，部分企业处于产业链低端，竞争力弱，亟须通过发展混合所有制经济，提升资本实力，释放体制机制活力。

　　没有退路，便努力向前。不回避、不搁置，“硬骨头”照样要啃下去。

　　“此次混改的首要目标，是改革企业体制机制，解决制度动力和体制机制动能问题。”彭三说，在选人用人上，打破“甘蔗两头甜”，企业领导人员不再比照行政级别，政企分轨，不再双轨运行，推行职业经理人和市场化选聘经营管理者制度，加快完成向真正企业家的转换。在激励机制上，打破“平均分配”，推进薪酬制度改革，对组织任命和管理的企业负责人实行限薪，职业经理人与市场接轨，对市场化选聘的经营管理者实行上限调控，薪酬水平与考核挂钩。

　　出思路、定政策，一级集团全混改

　　怎么改？会不会造成国有资产流失？职工能否得到妥善安置？

　　连根拔！由原来仅在二级及以下企业混改，提升到一级集团公司层面，除涉及国家安全领域外，竞争类国有企业全部进行混改。“这是天津国企混改的显著特点。”彭三说。

　　为了啃下“硬骨头”，天津成立由分管市长为组长、19个相关委办局为成员的深化国企改革工作领导小组，合力推进混改。同时出台《天津市支持国有企业混合所有制改革相关政策（暂行）》，其中涉及房产土地整合、税务筹划等方面15条支持政策，解决审计评估中提出的问题4022条。

　　开门搞混改，还要守住三条底线——国有资产不流失、职工妥善安置、扎根天津发展。

　　“资产清查、财务审计、资产评估是混改的核心环节，也是科学反映混改企业有形无形资产真实价值的重要依据。”彭三说，天津市国资委加强全过程管理：源头公开选聘信誉好、实力强的审计、评估等机构；事中审核，组织平台公司从国务院国资委专家库中选聘评估、审计、土地等方面专家，集中封闭审核评估报告；事后审计，天津市审计局对市管企业决策程序合规性、资产真实性以及职工权益的保障进行全程专项审计，并对评估报告进行审计抽查。

　　解决了核心问题，职工安置也事关混改能否顺利推进。对混改企业的现有职工，原则上“人随资产走”，由混改后企业接收留用，劳动合同继续履行。职工安置方案与企业混改方案同步制定，并提前对安置方案进行社会稳定风险评估，做好风险隐患排查化解和应对预案。天津市还独创了混改企业设立职工安置风险保障基金，用于混改后职工解除或终止劳动合同的经济补偿，切实维护职工的合法权益。

　　“混改终于成了，单位激励一线创效的力度更大了。我们现在都铆足了劲儿干，对未来充满信心。”天津一商集团友谊商厦化妆品组员工张倩说。今年11月，辽宁方大集团以22.69亿元受让天津一商集团的全部股权。“混改伊始，我们就将方案向全体员工公开，51家企业召开了6轮职代会，向员工交底：不论引进的战略投资者是谁，员工工资、福利不变，未来干到给到，多劳多得。”一商集团党委副书记胡宁介绍。

　　促改革、显成效，未来发展可期

　　效果怎么样？

　　“一年多来，天津建材集团与北京金隅集团全面融合对接，形势明显好转。”作为首家完成混改的天津市属国企，天津建材集团董事胡景山介绍，转让55%股权引入金隅集团后，天津建材集团实现营业收入同比增长52.5%。金隅集团为天津建材集团提供28.83亿元资金支持，用于解决历史遗留问题及后期发展。

　　“了解总体效果仍需时间，但完成混改一年左右的几家集团效果已经显现。”彭三说。

　　更为关键的是，以“混”促“改”，企业内部机制发生了根本性变化。

　　“我分两期缴纳了140万元，有一部分是贷款。凑这笔钱挺不容易的，但是我对企业未来有信心。”梁国胜是天津建工集团山东区域公司副总经理。按照战略投资方要求，人员管理级别越高，持股比例就越大，需要自己出的钱就越多，通过这种方式完成利益绑定，激励员工与企业形成命运共同体。“混改的第二天，我去山东谈新项目，以前一周才能完成的工作，现在恨不得一天就干好。”天津建工集团去年8月转让65%股权引入战略投资方，截至今年9月底，集团营业收入达125.6亿元，同比增长198.5%。今年上半年，集团净利润是去年同期的8倍，资产负债率同比下降3.2个百分点。

　　混改后企业更注重研发投入和科技人才培养，通过加大尖端人才引进和培养力度、创新平台建设等多种方式，增强企业发展后劲。天津药研院让渡65%股权引入招商局集团，资产负债率从67%下降到29.5%，科研投入同比增长21%。天津建材集团引进一批管理和技术人才，并以研究院、博士后工作站为依托，培养新产品研发人才，不断优化提升产业链，为企业发展提供了强大的智力支撑。

　　“天津工业门类齐全，制造业基础雄厚。经过混改重整产业结构，夯实制造业基础，未来可期。”彭三信心十足，混改不仅能解决老问题，更为传统产业赋予新动能，实现新旧动能转化，注入发展活力。

　　《 人民日报 》（ 2019年12月24日 14 版）