映象新闻

商之大者,为国为民。

危机之下才能真正检验企业家和企业的成色。2020年,于数万中国企业而言,一场疫情,将社会责任推到了决定命运的高度。

于是,我们看到,以阿里、苏宁为代表的企业,为疫情医院全球采购口罩防护物资,开通“绿色通道”,为湖北各地运送抗疫物资。

12000名物流仓储和快递人员、5800多辆运输车辆,自1月25日,苏宁物流为武汉地区开通救助物资免费“绿色通道”以来,已向湖北地区运送抗疫物资超过500吨。

这次疫情是很好的试金石,苏宁迅速响应,在承担更大责任的同时也彰显了自身的能力。

这是张近东坚持长期主义的结果,也是苏宁在智慧零售时代的底气。

非常时期彰显能力

物资紧缺!武汉告急!

在央视1月25日的新闻里,武汉各大医院物资紧缺成了最让国人揪心的消息。政府、社会各界迅速行动,以苏宁为代表的零售企业也迅速支援武汉“战疫”。

苏宁第一时间成立由张近东领导的防疫工作小组,在武汉一线设立支援团队,拨付专项基金支援防疫工作。目前已在湖北捐赠了超过千万的物资。

此次抗疫的一个特点是,相较资金而言,更缺物资、能力。无论是全球物资抢购输送,还是集团成员的抗疫,苏宁对抗疫的支援和贡献也都聚焦在此,不只是出钱,而是直接把钱变成物资,直接出专业能力解决迫切问题。

苏宁物流支援武汉“战疫”

面对湖北武汉等地防疫物资紧缺的状况,苏宁物流立即开通了“绿色通道”,免费直达运送来自全国、全球的救援物资,目前已向湖北地区运送抗疫物资超过500吨;云南、山东等产地的蔬菜也通过“绿色通道”直达湖北;

发起全球总动员,苏宁还利用全球直采供应链优势,通过6个国家50个地区超过200名采购人员紧急与近2000家工厂和商户沟通,组织价值超30亿的防疫和民生物资保障供应;

发挥苏宁易购、苏宁小店、苏宁菜场、家乐福等双线渠道优势,强化到家服务。春节期间,苏宁线上线下所有服务终端,全面投入保供增援,张近东特别强调,决不允许涨价,严控配送时效

苏宁金融、苏宁科技通过资源开放等措施,利用平台优势助力中小微企业缓解经营压力、复工复产。

张近东要求全员保持战备状态,全面保障终端服务工作的运转。同时,他也要求举集团之力,做好全体员工的防疫防护,保障苏宁人的健康安全。目前,除了口罩等基础保障物资,移动办公、无接触春招等举措也迅速落地,保障28万员工安全复工。

可以说,突如其来的疫情,对于2019年完成全场景布局的苏宁而言,也是产业能力和生态协同的一次压力测试。

1月24日至2月8日期间,家乐福全国51个城市209家门店累计提供蔬菜11000吨,猪肉1340吨,水果3800吨,到家业务订单量增长3.5倍;苏宁小店订单量同比增长419.62%,其中“线上下单,到店自提”的苏宁菜场订单量更是暴增超650%。

苏宁菜场

订单量暴涨,履约效率还不能掉链子,但履约作业条件却不如往常,而且还要不计成本的保质保量保价。这些都在短期内测试着苏宁的综合体系作战能力。

好在苏宁集团军作战扛住了压力。相比于17年前的SARS,面对这次新型冠状病毒的疫情防控,苏宁凭借更强大和先进的智能供应链,无论是协调上游厂商组织生产、采购增加供给,还是物流配送保障供应、创新客户服务,做到了内外高效协同。

这背后,是苏宁多年智慧零售布局优势的全面体现,更是苏宁在张近东掌舵下,坚持长期主义厚积薄发、水到渠成的结果。

张近东的长期主义

在中国民营企业中,像苏宁这样的体量,能够从传统企业转型到以技术为驱动的互联网零售企业,着实不易。

张近东也曾坦承,承受了巨大压力,不仅外界各种质疑声音,内部也有过怀疑,因为苏宁走的是一条“前无古人,后无来者”之路。

这个压力即,如何平衡短期业绩与长期目标的关系?张近东用坚定的行动给出了答案:着眼于长远目标,做一个长期主义的领导者。

创业时代,面临缺资本、缺资源、无背景的艰难生存环境时,苏宁就已经立足长远,着手建设仓储和物流一体化服务。截至2019年9月底,苏宁物流、天天快递拥有仓储及相关配套总面积达1105万平方米,到2020年,苏宁物流将完成2000万平仓储面积建设。

连锁经营时代,当对手大肆进行线下扩张时,苏宁提出线上线下融合,双线作战。2013年张近东表示,未来的零售企业,不独在线下,也不只在线上,而一定会是线上线下完美融合的O2O模式。

事实证明,张近东彼时的判断已成为了行业共识,现在互联网企业都在线下搞实体店了。阿里调转枪头走向线下,从联姻苏宁、牵手百联,到入股高鑫零售,一直在努力布局线下;曾誓言决不发展线下的刘强东,也改口称5年内要发展100万家便利店……

互联网时代,当别人放弃线下转向电商领域时,苏宁已经朝着智慧零售极速前进了。时至今日,苏宁全力打造的全品类、全渠道、全场景的智慧零售版图已跃然纸上。

零售业的三次变革

“趋势取代优势”似乎是很多企业难逃的宿命。当年大润发创始人离职时说:我战胜了所有对手,却输给了时代。而张近东很久以前就看到了趋势,从“店商+电商+零售服务商”、“沃尔玛+亚马逊”到“智慧零售”,他一再走出舒适区,带领苏宁从南京宁海路一间不足200平米的小店成长为世界500强。

张近东对未来趋势的洞见性和格局,决定了苏宁在理念上的先进性,战略布局上的超前性。但苏宁从来不是玩概念、玩噱头的拥趸,对任何一个新物种的探索,都凝聚着张近东对探索零售业进化和创新的坚守。

张近东曾总结苏宁转型的“秘籍”,仅两点:一是坚守,始终坚守在零售这个最大的“金矿”旁边,坚守住零售业的本质没有动摇;二是创新,坚持创新求变、谋发展。

围绕智慧零售,苏宁构建了覆盖物流、金融、科技、地产、文创、体育和投资多产业协同的大零售生态圈,产业布局扩大了,但“服务用户”这一零售核心始终没有变。苏宁的各项产业布局中均有零售基因,都是其智慧零售的组成部分。

有人认为零售企业没有多少技术可言,但注重技术创新却是苏宁骨子就有的。创业初期张近东就提出,销售系统、物流配送、售后服务等这些“看不见的后台”是苏宁的核心,而支持这些系统顺畅运行、协同作战的关键是拥有强健的信息化平台,信息化平台是零售发展的神经系统。

消费者在苏宁第四代无人店体验刷脸进门

如今的苏宁已建立起一整套智慧零售的系统解决方案,并且,在大数据、云计算、物联网、人工智能等诸多前沿技术领域的积累和沉淀,也为其在智慧零售时代的进击提供了充足的底层动力。

一组数据可以佐证,2019年前三季度,公司实现营收2010.09亿元,同比增长16.21%,净利润119.03亿元,同比增长94.28%。要知道,这个成绩还是在国内消费市场表现平淡的情况下获得的。

德鲁克曾说,管理者有两大任务,第一是从现在创造未来,第二是创造更大的整体。这正是张近东坚持长期主义的最好总结,基于智慧零售迅速响应,组织多方力量抗击疫情,在承担更大责任的同时也彰显了自身的未来潜力。